Comment mieux anticiper avec « Learning from the Future de Liam Fahey and Robert Randall » ?

Un livre un peu technique sur lequel on ne trouve que peu d’informations sur la toile… donc voici un résumé un peu plus poussé.

Ce livre explique comment les scénarios stratégiques peuvent aider toute organisation à tester comment ses propres choix stratégiques majeurs – ses objectifs, sa posture et sa portée – se joueraient dans divers futurs.

Stratégie – Image PIXABAY

Scénarios stratégiques

Comment imaginer et construire un ensemble d’avenirs alternatifs afin d’explorer les décisions cruciales auxquelles votre organisation est confrontée ?

En apprenant à développer et à utiliser des scénarios de prospective compétitifs, les organisations peuvent prendre des mesures pour réaliser un avenir souhaitable, s’adapter rapidement à des environnements défavorables et mettre en œuvre efficacement des stratégies qui réussiront dans de nombreuses conditions de marché différentes.

La stratégie consiste à risquer vos ressources de temps, d’énergie, de compétences, d’attention et de capital pour gagner sur 2, 5, 10, 15 et 20 ans, tout en rivalisant pour gagner sur le marché actuel

L’apprentissage par scénario consiste à chercher à comprendre comment l’avenir pourrait changer et comment une organisation pourrait prospérer en s’adaptant à un certain nombre de circonstances particulières. L’apprentissage par scénarios identifie les indicateurs de changement et les décisions et actions à prendre aujourd’hui pour être prêt à survivre et à gagner demain et dans les années à venir.

Double objectif de l’apprentissage par scénarios :

  • Mieux comprendre les futurs possibles
  • Améliorer la prise de décision, ainsi que les défis et les tâches à accomplir en fonction de ces scénarios

Des changements discontinus

Qu’est-ce qu’un changement discontinu ? Il s’agit de :  nouveaux marchés, nouveaux concurrents, nouveaux besoins des clients, nouvelles combinaisons de technologies, nouveaux canaux de distribution, nouvelle législation.

Ces changements discontinus (nouveaux marchés, nouveaux concurrents, nouveaux besoins des clients, nouvelles combinaisons de technologies, nouveaux canaux de distribution, nouvelle législation) doivent être considérés dans un ensemble de « futurs alternatifs » et impacter la stratégie d’entreprise.

Ceci afin de :

  • Identifier les opportunités commerciales possibles.
  • Tester sa stratégie dans plusieurs scénarios.
  • Affiner sa stratégie sur la base de sa nouvelle compréhension de ce qui est nécessaire pour réussir dans une variété d’avenirs possibles

L’apprentissage par scenarii anticipe ces changements discontinus et suggère les décisions stratégiques utiles à une bonne adaptation à ceux-ci.

Forces motrices, logiques, graphes et états finaux

L’apprentissage implique la discussion l’échange libre d’idées, de perceptions, de préoccupations, d’alarmes et de découvertes (alimentant l’apprentissage collectif)

Les scénarios ne visent pas à « prouver » que ce qui est projeté aura lieu. Ils reposent sur une hypothèse possible, crédible et pertinente. Tous les éléments clés d’un scénario doivent être sérieusement remis en question. Trois ou quatre scénarios permettent aux décideurs de comparer la façon dont un futur particulier pourrait évoluer. Les stratégies d’entreprise seront alors évaluées en fonction de ces scénarios.

L’apprentissage par scenarii passent par quatre étapes clés : forces motrices, logiques, graphes et états finaux

  • Forces motrices qui façonnent l’histoire
    • Les forces environnementales (événements, tendances et développements économiques, sociaux, culturels, écologiques et technologiques)
    • Les actions des institutions (organisations commerciales, de partis politiques, d’agences gouvernementales et d’organismes régionaux et internationaux)
  • Logiques est le pourquoi les forces ou les joueurs spécifiques se comportent comme ils le font
  • Graphe correspond aux étapes (comprenant des histoires spécifiques) menant à l’état final. 
  • États finaux. Ce qui se passera dans un avenir ou un monde particulier à un moment donné.
    • La description des états finaux sont des projections spéculatives basées sur un ensemble spécifique d’hypothèses. Les scénarios sont à considérer comme des films d’une histoire en évolution.

Remettre en question les mentalités organisationnelles

Les scénarios améliorent la compréhension qu’ont les décideurs du monde qui les entoure et de la façon dont l’avenir se déroule. Les scénarios fournissent un moyen par lequel les décideurs peuvent réfléchir et, si nécessaire, changer leur état d’esprit – leurs hypothèses sur la façon et la raison pour laquelle ils font les choses. L’apprentissage par scénario devrait viser à remettre en question les mentalités organisationnelles.

L’apprentissage par scénario met donc l’accent sur la connaissance de ce que l’organisation pourrait ou devrait faire dans un ensemble de circonstances qui pourraient émerger à un moment ultérieur.

Pour ce faire, il faut

  • Comprendre le présent (et le passé)
  • Décrire une variété de futurs potentiels.
  • Délimitez comment ces futurs pourraient évoluer.
  • Identifier des indicateurs appropriés à suivre.
  • Définir des liens avec des décisions spécifiques
  • Définir des liens avec les processus d’analyse
  • Définir des liens avec les procédures organisationnelles
  • Impliquez les décideurs

Les bons scénarios sont à la fois recherchés et imaginés à fond ; les mauvais scénarios reposent trop sur des spéculations non éclairées et sont mal étudiés

Le présent lui-même est incertain car il est soumis à interprétation. Ces différences de perception est une cause majeure de conflit au sein des équipes de direction. Cependant cette diversité est à encourager. Les organisations ont des souvenirs sélectifs et suppriment le vrai passé

Les scénarios fournissent une expérience indirecte à partir de laquelle quelque chose sur l’avenir a déjà été appris et sur lequel diverses réponses à différents futurs – même indésirables – peuvent être testées

L’étude de la façon dont les parties d’un système interagissent peut-être un outil puissant pour explorer la logique d’un scénario.

Tout système est plus que la somme de ses parties. Un autre principe fondamental de la pensée systémique est que l’on doit voir le monde simultanément à partir de trois niveaux : les événements, les schémas de comportement et la structure.

La complexité renvoie à la multiplicité des variables qui doivent être prises en compte et à la variété des relations qui peuvent exister entre elles. Le dynamisme explique les types et les taux de changement qui peuvent se produire.

En identifiant la structure d’un système, les analystes créent une théorie du fonctionnement réel des choses.

Approches constructives des scenarii

La construction d’un scénario peut être segmentée en deux approches de base :

  • Futur en arrière. Sélectionnez plusieurs futurs significatifs et essayez de découvrir les chemins qui y mènent.
  • Future Forward. Projeter des ensembles d’avenir plausibles basés sur l’analyse des forces actuelles et de leur évolution probable.

Métaphore de l’iceberg

Une approche intéressante utilise la métaphore de l’iceberg empruntée (issu The Fifth Discipline) .

Pointe de ce modèle : les événements (élections, faillites…)

Deuxième niveau : le pattern qui repose sur les politiques économiques et sociales ; sur les tendances…

Troisième niveau : changement structurels importants, les forces en présences tels que définissables via la logique des scenarii

Méthodologie des scenarii implique un processus en 6 étapes :

  • Identifier et analyser les problèmes organisationnels qui fourniront l’orientation de la décision
    • Décisions d’affectation du capital
    • Décisions de diversification ou de désinvestissement,
    • Investissements majeurs
    • Stratégies de marché à long terme
  • Définir les principaux facteurs de décision
    • Taille et croissance des marchés
    • Produits ou solution concurrents
    • Conditions économiques
    • Réglementation gouvernementale
  • Identifier et analyser les forces environnementales (micro et macro)
    • Démographique, sociale, économique, naturel, technologique…
    • Évaluez chacune de ces forces en termes du niveau de son impact sur les principaux facteurs de décision
    • Se concentrer sur les forces à fort impact / faible incertitude
  • Établir la logique du scénario
  • Sélectionnez et élaborez les scénarios
    • Plausibilité.
    • Différenciation (structurellement différents)
    • Cohérence.
    • Utile à la prise de décision
    • Challenger les dogmes de l’entreprise
  • Définir les actions et décisions au départ des scenarii
    • Évaluation des opportunités et des menaces. Dans quelle mesure êtes-vous bien préparé pour saisir ces opportunités et éviter les menaces?
    • Utiliser les scénarios comme « laboratoire de test» afin d’évaluer la résilience et la vulnérabilité de la stratégie actuelle
    • Elaborer une stratégie dans le cadre des scénarios

Valoriser les scenarii à travers les alternatives stratégiques

Les décideurs peuvent développer des alternatives stratégiques importantes en répondant aux questions suivantes ;

  • Quelles sont les alternatives qui historiquement n’ont pas été envisagées ou négligées ?
  • Quelles alternatives stratégiques sont suggérées par chaque scénario ?
  • En quoi ces alternatives sont-elles différentes les unes des autres et de celles actuellement envisagée par l’organisation ?
  • Quelles alternatives suggèrent la plus grande opportunité pour l’organisation ?
  • Quelles alternatives remettent le plus fortement en cause les hypothèses qui sous-tendent la stratégie actuelle ?
  • Quelles alternatives pourraient être des extensions logiques de la stratégie actuelle ?
  • Quelles alternatives semblent suggérées par la majorité ou la totalité des scénarios ?
  • Quelle est la valeur de l’opportunité présentée par l’alternative ?
  • Quelles sont les preuves à l’appui des hypothèses sous-jacentes à chaque alternative ?
  • Est-il possible pour l’organisation d’exécuter l’alternative ?
  • Quels risques et vulnérabilités sont associés à chaque alternative et comment peuvent-ils être gérés ?
  • Quels marchés et rendements financiers pourraient être associés à l’alternative ?
  • Quels sont les résultats favorables et défavorables que leur organisation a rencontrés ?
  • Quelles forces façonnent actuellement l’évolution de l’industrie ?
  • Quelles nouvelles forces peuvent émerger pour influencer l’évolution de l’industrie ?
  • Quelles forces sont les plus susceptibles d’affecter la façon dont l’industrie évoluera ?

Une fois les stratégies choisies, le travail de leur exécution peut commencer.

Choix élémentaires de la stratégie

La stratégie de toute organisation doit affronter et résoudre trois ensembles de choix élémentaires :

  • Portée de la stratégie (Le choix des produits et services offerts par l’entreprise et les clients)
    • Quels sont les produits proposés ?
    • Quels sont clients les clients ciblés ?
    • Dans quelles régions géographiques se positionner ?
    • Quelles sont les partenaires et sous-traitant ?
  • Différenciation (Comment l’entreprise souhaite se positionner face à la concurrence ?)
    • Comment l’organisation va-t-elle distinguer son offre pour attirer, gagner et fidéliser les clients ?
    • Quels sont les caractéristiques du produit qui pourraient être soulignées ?
    • Quels types de fonctionnalités doivent être fournies ?
    • Quels sont les formes de service susceptibles de plaire à divers ensembles de clients ?
  • Objectifs
    • Les objectifs ne sont pas statiques, ils doivent être continuellement réexaminés
    • Un lancement de produit peut être, par exemple, avancé en réponse à une action concurrente
    • La posture doit être adaptée au contexte et scenarios (gamme de produit, canaux de distribution, politique de prix et de service)

Applications possibles :

  • En prenant en compte les besoins futurs des clients, les scenarios peuvent suggérer de nouvelles combinaisons de produits
  • Les scénarios peuvent suggérer des alliances ou des acquisitions qui permettent aux entreprises de pénétrer de nouveaux marchés ou de nouvelles entreprises
  • Les scénarios peuvent aider les décideurs à identifier les moyens d’étendre leur portée actuelle en élargissant le marché
  • Scénario de nouveaux concurrents.

L’objectif de la stratégie est de créer un avantage concurrentiel et le rôle des scénarii est d’augmenter la pertinence de cette stratégie.

Certaines entreprises, bien que satisfaites de leurs stratégies, sont vulnérables aux actions concurrentielles qui pourraient redéfinir le marché.

  • Que pourraient faire nos concurrents qui perturberaient nos plans actuels?
  • Quels nouveaux concurrents pourraient changer le jeu avec une entrée à partir d’une position périphérique (comme un fournisseur, un partenaire ou un client)?
  • Quelles nouvelles technologies des concurrents non traditionnels pourraient-ils appliquer dans notre industrie qui changeraient la façon de faire?

Ne conservez que :

  • Stratégies sans risque qui fonctionnent dans tous les scénarios.
  • Stratégies à haut risque qui fonctionnent dans un ou plusieurs scénarios. A évaluer pour leur rapport risque / récompense

Eliminez les stratégies qui ne fonctionnent dans aucun des scénarios

Les scénarios des concurrents permettent de comprendre les options de stratégie plausibles des concurrents et fournissent des indications sur les options qu’ils pourraient choisir et pourquoi. Un avantage majeur de ces scénarios de concurrence est qu’ils peuvent également identifier les stratégies possibles par lesquelles votre organisation peut réagir ou utiliser pour anticiper les mouvements stratégiques potentiels des concurrents.

Evaluation d’une idée de business via le process des scenarii

Processus d’évaluation d’une idée de business suivant l’approche des scenarii

  • Décider de l’avantage concurrentiel de l’entreprise. L’analyse SWOT
  • Jouer l’avocat du diable pour remettre en question l’idée
  • Développer la cause et l’effet et construire le diagramme des scenarii possibles : «Qu’est-ce qui fait que ces sources d’avantage concurrentiel existent et comment sont-elles maintenues?
  • Identifier les compétences distinctives.
  • Révision du SWOT et du business model

Les organisations doivent identifier une idée d’entreprise et la tester dans des scénarios sensiblement différents.

Les causes d’échec en planification des scenarii

  • Ne pas obtenir le soutien de la haute direction dès le début
  • Manque d’entrées diverses
  • Manque de contact avec le personnel
  • Objectifs et attentes irréalistes
  • Confusions des rôles
  • Incapacité à élaborer une feuille de route claire
  • Développer trop de scénarios
  • Temps insuffisant pour les scénarios d’apprentissage
  • Ne pas se connecter au processus de planification
  • Ne pas suivre les scénarios via des indicateurs
  • Calendriers inappropriés
  • Gamme de résultats trop limitée
  • Trop de concentration sur les tendances
  • Manque de diversité des points de vue
  • Incohérences dans les scénarios
  • Concentration insuffisante sur les forces
  • Ne pas sortir du paradigme
  • Ne pas raconter une histoire dynamique
  • Incapacité à stimuler de nouvelles options stratégiques
Scenario planning

Avis d’un introverti

Un bon livre qui ouvre les yeux sur le manque de vision des entreprises traditionnelles.

Un peu long et répétitif…

Allez voir les autres articles de mon personal MBA…

https://introverti.news.blog/2020/03/25/personal-mba-croissance-personelle/ https://introverti.news.blog/2020/03/27/personal-mba-2-augmentation-de-productivite/https://introverti.news.blog/2020/03/30/personal-mba-3-problem-solving/

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